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【合作伙伴】累计融资超4.5亿!金蝶、IDG等齐押注:创业5年 他悟出1条“花钱”教训

日期: 2021-04-08
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编者按:近日,天堂硅谷管理基金投资的数澜科技创始人兼董事长甘云峰接受访谈,分享了他在创业之路上的挑战与机遇。为创业者在内部管理、产品建设、客户培养等方面如何正确地“花钱”提出了7个方法论,分享此文阅读。


融资不易,花钱更难。创投圈有一句流行甚广的名言:融钱最多的时候往往是最危险的时刻


融100万做100万的计划,融10亿做10亿的计划。许多公司具备花100万的能力,但不具备花10亿的能力,常常在花钱的过程中,现金流失控,公司走向破产。


今天我们来聊聊“怎样花钱的问题。


甘云锋,数澜科技创始人兼董事长。2016年,他从阿里离职,创办数澜科技,定位为“一站式企业大数据应用平台”:让企业快速有采集、分析数据的能力,以支撑其业务发展。截至目前,数澜科技已获 IDG 资本、湖畔山南资本、云锋基金、洪泰资本、金蝶等机构总额超 4.5亿元投资。


近期“铅笔论道直播上,铅笔道创始人王方对话甘云锋,聊聊创业者应该怎样正确地“花钱以下为部分观点:


1、融资后,钱怎么花?


融资再顺利,也不要忘记创业中的艰险。2019年我们完成了1亿人民币A+轮融资,当时我们觉得有钱了,就进行了大规模扩张。但是那年过得特别糟糕


2、钱最不应该花在哪里?


豪华的办公环境+追求超配的团队。


3、办公及行政预算的合理值是多少?


不要超过公司一年现金流的10%,5%是理想区间。


4、团队是否超配的衡量标准是什么?


预算足够的话,一般超配公司未来1~2年是特别好的,即未来1-2年公司将要用到的人才,千万不要超配5-10年。


5、人力成本预算的合理值是多少?


比如像我们这样的公司,每轮融资预计会有30%~35%会投到人才梯队建设上


6、钱最应该花在什么地方?

客户身上。


7、获客环节(toB)的理想预算值是多少?


小于10%,toB获客主要靠口碑,客户满意度要追求100%。


往下读,你一定会找到对你有启发的“花钱方法论”。



以下是这次对话的完整内容,源自“铅笔论道”线上访谈,已由编辑做简单整理。


控制不必要的支出


铅笔道:创业过程当中最深刻的教训是什么?可以跟我们分享一下吗?


甘云锋:实际上公司成立以后业务进展一直比较顺利,融资也比较顺利,从2016年到2020年,每年都完成了一轮融资。但融资太顺利也会让我们忽略创业过程里的艰险,也会忽略企业服务领域最需要的特质:坚持和耐心。


2019年我们完成了1亿人民币A+轮融资,当时我们觉得有钱了,就进行了大规模扩张。但是那年过得特别糟糕,我们花了大半年时间才发现一切不如我们想象。整个企业服务市场是需要很长周期的沉淀,之后我们做了一个很艰难的决定,就是优化,这个动作对公司和员工来说也是一种伤害。


铅笔道:我自己也有过这样的经历,当然其他创业身上其实也会听到类似的。您是否可以结合您的经历总结一下,在融了很多钱的时候创业者更应该去做什么?


甘云锋:如果再让我重新去做的话,我可能不会像当初一样快速吸纳很多人才进来。当时组织架构调整以后,我们明确了一个很重要的概念:客户第一。我们把绝大部分的精力聚焦在客户层面,提升我们的产品质量和服务质量。调整过后,整个2020年,公司迎来了全方位的好转。


很多时候我们在做选择时都会想,千万不要掉进别人掉过的坑里。但到了那个点之后,就容易觉得一切都很“美好”,忘记了创业本就是艰难的,也忘记了我们的初衷,就容易掉进一些我们没有预料到的陷阱里。


铅笔道:当融了一大笔钱后,怎么去判断哪些事情是重要的,哪些可能没那么重要?


甘云锋:我觉得有些东西没那么重要,但我的理解未必正确。首先,我觉得办公环境可能就没那么重要,不需要很高端的写字楼,毕竟只有公司活下来,才会有钱。第二,我个人觉得未必要追求特别高端的团队,因为创业是很漫长的一件事,我们走到今天快5年了,但我觉得我们才刚刚起步。虽然在大家看来公司也不小了,但是在我们心目当中公司还特别小,所以我觉得还没必要去追求特别高端的人才和规模。


我觉得这两点往往是我们创业过程里最容易忽视的两点,很多人会觉得钱多了就该引入很多高端人才,快速扩大公司了,但这个需要一个循序渐进的过程。



铅笔道:刚刚甘总说的第一点就是不要追求过于高端的办公环境,我个人是非常赞同的,我觉得创业公司有一些创业文化是很好的。当然如果你的客户都是一些政府客户,或者有些客户会在意这个东西,那就另说。第二点就是不要急于引进高端人才,或者追求团队规模。


但是在这两点上有没有一些好的衡量标准:比如当我融了多少钱,我应该花多少钱在办公环境上,花多少钱大概在引进高端人才或者扩大团队规模上,有没有一个大概的百分比可以把它量化一下?


甘云锋:这个问题我还真的好好研究过。我看过很多创业公司的成长经历,一般来说整个行政后端这块的花费,理论上不要超过公司一年现金流的10%。我看过很多,基本上都是会在5%左右,假定我有1亿,我花500万,为员工提供一个相对舒适的办公环境就比较好了。


铅笔道:在团队建设方面,您建议投入多大的资金比例,放在控制团队规模,或者引进高端人才上?


甘云锋:我觉得分两类。一类是它本身就需要高精尖技术人才的这一类公司,比如马斯克的Space X,我们国内也有许多火箭发射之类的公司,他们的确需要专业的顶级人才。所以,人才这块,只有合适的,才是最好的。


我有一些前辈给过我一些建议可以分享给大家:在人才储备层面,如果你钱比较富裕,一般超配公司未来1~2年是特别好的。比如现在预计明年年底公司应该达到什么样的规模,那就从现在开始去物色相关的人才,但是千万不要想未来5年、10年你可能需要什么样的人才。这样的人才来到公司里落不了地,也会给当前造成很大的经济压力。


铅笔道:在高端人才引进这块,假设我融了一个亿,我的人力成本预算控制在什么样的比例算是比较健康的?


甘云锋:实际上大家还是有一个比较相对中性的标准的,如果是科技型企业,比如像我们这样的公司,每轮融资预计会有30%~35%会投到人才梯队建设上,然后是围绕着公司未来1~2年的目标来做配置,千万不要配置到4~5年之后的事,那样的话会让公司整个变形。


把钱花在客户身上


铅笔道:您说一定要把钱花在客户身上,再往下拆一层的话,客户这个层面里,哪一个地方是最值得花钱的?


甘云锋:我们是一家纯to B的企业服务类型的公司,我觉得有两个字特别关键:服务。我们卖给客户的是产品,只有当我们自己的产品打磨得足够好,我们的服务才可能跟上,无论是线上客服还是后端技术支撑,这些都是软实力。我们希望把公司打造成一个具备企业级服务能力的公司,把自己的产品打磨成具备企业级服务能力的产品。


铅笔道:那您觉得产品和服务哪一个又是最花钱的?


甘云锋:理论上来看当然是产品更花钱,因为在企业服务领域打造一个能够让客户满意的产品并不容易。我们在产品本身,无论是稳定性、产品质量,还是其他方面的投入都是特别巨大的。其次,是服务能力的提升。


铅笔道:您平时会怎么做来保证产品体验对客户来说是最好的?


甘云锋:我觉得这个分两块来看,首先是客户的反馈,其次是结合国家的宏观趋势,预判未来可能需要什么样的产品形态,我个人也花了很多精力参与产品设计。


铅笔道:您会怎么去控制获客成本?


甘云锋:B端的获客理论上不需要花很多钱,更多的是靠口碑,靠产品的价值呈现,我反正不会花10%以上的钱来获客。


铅笔道:在口碑和速度这二者之间,您有没有一个相对比较好的权衡办法?toB创业中经常会面临一个标准化问题,产品可能是标准化的,但是服务一定是定制化的,其中有没有一个理想的平衡标准?


甘云锋:To B的圈子很小,容错率几乎是0,一个客户做不好,所有人都会知道,这个代价是非常沉重的,所以我们就追求100%的客户满意度,不满意就想办法弥补。速度则要看公司的产品化程度,客户拿到产品以后自己不会用,增速是不可能高的。


关于产品化和服务化的理想比例,我认为:如果客户支付的费用中,产品占60%,服务占40%是可接受的,当然如果能做到产品占比70%~80%,当然就更好了。


铅笔道:您会如何做好客户交付环节?


甘云锋:做企业服务,交付是不可能绕过的一个话题,早期经常会出现客户不满意,公司不满意,员工更不满意的情况,但技术人员又没精力总结和反馈。所以我们专门成立了一个小团队,源源不断地总结提炼交付过程中需要的核心能力,再赋能给一线交付的技术人员。去年,公司效率提升了好几倍。


铅笔道:您会通过哪些措施保证团队上下一心?


甘云锋:我们在早期提出要把团队打磨成具备企业级服务能力的团队。为此,我们建立了一个考核制度。根据不同的级别和职能,会有不同的考试,每一个人都必须要通过考试。内容就是产品相关,比如产品长什么样?为什么要设计这个功能?某一个功能的位置在哪里?哪些东西做得好?哪些东西不完备等等。通过这种机制,能保证整个公司出去讲的是同一种声音,也能让每一个员工都知道公司在做什么。


铅笔道:客户买了您的产品后,需要人去服务的周期要多长,然后现在又是个什么阶段,中间提升的过程是什么样子的?


甘云锋:从签订购买协议,到安装部署和培训,短时间内能非常自如地用起来,这个就可以算是我们产品成熟度的一个表现。这是个循序渐进的过程,我们每个阶段都在迭代。我们的交付周期从3个月、6个月、9个月不等,缩短到了现在的1个月、3个月、6个月不等。


铅笔道:您觉得总体来讲,做To B服务的人均创收额在多少是还可以接受的?


甘云锋:这个业界有很多标准,投资人的标准是什么?我可以分享给大家。如果你人均的收入在30万,理论上这家公司如果控制一下是可以活下来的;如果人均收入在50万,理论上这家公司应该是要盈利了;如果人均在80万以上,这家公司属于就是高速成长阶段的;而顶级的公司能做到200万以上。对创业公司来说,我觉得要努力往80万这个阶段去做。


铅笔道:假设到一个阶段,产品做的已经不错了,现在就是要追求规模了,您怎么去权衡规模和口碑的事情?


甘云锋:我觉得这不是选择题。我们早期舍去规模,舍去增速,做好口碑,做好产品,然后逐渐让产品成熟度越来越高,然后当达到一定高度的时候,规模和增速又会有自然的降幅,这是我的理解。


铅笔道:您觉得您当下正在面临的一个比较大的问题是什么?就是说正在挑战的是什么?


甘云锋:当下我们公司的产品达到了一定的成熟度,我们在客户满意度和影响力方面也挺好。近期我们在考虑的是怎么保持较高增速的同时,让我们的客户满意。


跟着宏观政策走



铅笔道:我觉得2021年整个创业环境也是比较复杂的,您能否结合自己面临的问题,给创业者一个比较实际的建议?

甘云锋:我觉得如果非得一个实际的建议的话,一定要跟着国家的宏观政策走,就像今年的数字化转型,这个方向国家要求必须要走的,我们就一头扎进去,做好自己的技术和服务,就必然会成,没必要天天去蹭风口。


铅笔道:针对数据智能服务提供商,您认为下一阶段的突破重点是什么?是 SaaS化还是敏捷化?


甘云锋:我觉得SaaS跟我们整体的IT建设进程是强相关的。为什么美国的SaaS公司那么多,还都是千亿美金市值,但国内的就很艰难?因为国内的IT建设成熟度是远低于美国等国家,差距可能接近20年。


这种能力的差距导我们没有底层能力的支撑。只有依靠厚重的PaaS作为支撑,这样它的SaaS化才成为可能,但在国内还需要时间。不管是SaaS化,还是敏捷化,这两个东西不冲突。


从业务层面上讲,会有面向数据应用的基础设施的、面向工具的、有做成应用的或其他不同层次,各个层次在时间节点上未必会一样。


我觉得未来3~5年会是国内SaaS崛起的黄金时间节点,因为国家强制要求我们数字化转型,这会带来IT建设的急剧提升。


铅笔道:现在做数据中台还有机会吗?或者说做大数据方向的机会还有吗?


甘云锋:每一个时代诞生的公司体量都一定会超越上一个时代,因为历史在往前走,未来10年、20年、30年,一定会出现在数据领域的体量上会远超阿里或腾讯的公司,这是历史的选择。


所以回到刚刚这个问题,我觉得这个领域才刚刚起步,哪怕当前所有公司加在一起,还不到国内市场份额的千分之一。


铅笔道:数澜科技和其他数据智能厂商的区别是什么?


甘云锋:我们是一家独立的第三方供应商,在集成云端是多云适配的,应用端我们是全面都在合作,所以我们不是一家特别典型的端到端的解决方案供应商,我们就是做数据中台,为企业、政府的数字化转型升级提供服务的。


铅笔道:您怎么看待隐私计算的发展?

甘云锋:数据对隐私性和安全性要求极高,一旦数据泄露或者说数据安全出现问题,那就他们挂掉了。我个人觉得隐私计算一定是未来数字化转型里特别重要的一个赛道。现在大家都在讲数据中台,把企业的所有数据整合到一起,但是整合到一起后怎么用呢?数据整合、加工、使用的过程中,如何保证每一环节的数据安全,数据隐私就变得无比重要了。


(转载自:铅笔道微信公众号)



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